Prowadzenie biznesu nigdy nie było proste. Przekleństwo ciekawych czasów, w których żyjemy sprawia, że przedsiębiorcy zmuszeni są nieustannie szukać nowych rozwiązań i adaptować się do zmieniających się warunków. Ciągłe zmiany w przepisach, spory z kontrahentami, problemy z zatrudnieniem pracowników, rosnące koszty energii, surowców i płacy minimalnej. Jak w tym wszystkim się odnaleźć i jeszcze wyjść „na swoje” czyli o tym jak świadomie zarządzać finansami w swojej firmie, rozmawiamy dzisiaj z Tomkiem Amborskim ekspertem z zakresu finansów i rachunkowości zarządczej z Fundacji Edukacji Prawnej.
Dlaczego analiza danych finansowych jest kluczowa dla przedsiębiorcy?
Świadomość gdzie jestem, co mam i co mogę. A będąc bardziej precyzyjnym, każdy przedsiębiorca powinien wiedzieć ile i na czym zarabia, kto i dlaczego jest jego klientem, na jakie ryzyka jest narażona jego firma i jak to ryzyko można minimalizować.
Wiesz, kolejną rzeczą absolutnie fundamentalną w zarządzaniu finansami są dane. Musisz wiedzieć jakie dane zbierać, na co zwracać uwagę i rozumieć do czego te dane służą. Bardzo często z samych danych finansowych, bez informacji czym dana firma się zajmuje, jaki ma status pozycję, brand i tak dalej, jesteśmy w stanie wywnioskować na jakim etapie rozwoju się znajduje, w jakiej jest kondycji i czy przypadkiem nie widać już pierwszych oznak kryzysu.
Zresztą to czym się dana firma zajmuje, też widać z samych danych finansowych. Widać też z jakimi firma boryka się problemami. Tymczasem wielu przedsiębiorców w Polsce nadal bardziej ufa swojemu instynktowi, intuicji i często zakłamuje rzeczywistość, zamiast oprzeć się na twardych danych.
Czy te zasady odnoszą się do każdej firmy?
Bez wyjątków.
A z jakimi problemami w obszarze zarządzania finansami w firmach spotykasz się najczęściej?
Właśnie brakiem wspomnianej świadomości. Od jakiegoś czasu nie jesteśmy już tanią montownią dla Europy Zachodniej. Nasza gospodarka zaczęła się specjalizować, stawiać na technologie i innowacje. Musimy stawiać na specjalizację, procesy, optymalizację kosztową i efektywność. Konkurowanie ceną ma krótkie nogi, wystarczy spojrzeć na branżę transportową, która przeżywa bardzo głęboki kryzys.
Kolejna sprawa to dostęp do finansowania, czy to w formie kredytu bakowego, czy terminu płatności otrzymanego od dostawcy, to podstawa rozwoju biznesu. Przecież nawet najlepszy biznesplan trzeba czymś sfinansować.
Inna rzecz to u nas cały czas istnieje problem z jakością. Pokutuje przeświadczenie, że liczy się tylko cena. Niska cena wiąże się najczęściej z niską jakością. Kończy się to tym, że sami skazujemy się na równie pochyłą.
Co sprawia największą trudność polskim przedsiębiorcom?
Zmiana sposobu myślenia i wiara w to, że te drobne – mogłoby się wydawać – zmiany, mogą powodować duże efekty. Jeżeli codziennie będziemy robić o 1% więcej niż dzień wcześniej (np. poprzez optymalizację) i tak przez rok, to po tym czasie mamy wzrost o ponad 37%.
Jednym z moich głównych założeń jest uświadomić przedsiębiorcy, że decyzje powinien
podejmować na bazie danych, nie przeczucia czy intuicji.
Zbyt często skupiamy się co ile kosztuje, zamiast co mi to da i jaka jest skuteczność tego działania.
Jakie są najczęstsze błędy w zarządzaniu finansami firm?
Przyjmują zbyt optymistyczne założenia i nie doceniają wartości dobrych danych na temat ich przedsiębiorstwa.
Częstym problemem, jaki widzę to brak weryfikacji kontrahentów, którym sprzedajemy na termin. Tym samym wystawiamy się na spore ryzyko, a przecież są na rynku dostępne skuteczne instrumenty, ograniczające to ryzyko do minimum.
Opowiem tobie 2 historie:
Pierwsza: efektem jednego z zamkniętych szkoleń z finansów, było wdrożenie systemu klasy ERP z modułem raportującym. Zarząd firmy dopiero gdy dotknął możliwości ERPa zrozumiał potrzebę implementacji. Dotychczas działali na 4-ech niezintegrowanych systemach i to było ich błędem.
Druga: Nieduża polska firma, konkurencja to międzynarodowe koncerny. Po analizie całego biznesu tj. od sprzedaży, poprzez operacje i zakupy a na finansach kończąc, zbudowaliśmy model finansowy. Określiliśmy jak wygląda idealny klient, jaka jest przewaga konkurencyjna, przygotowaliśmy plan wejścia na nowe rynki i policzyliśmy realną rentowność. Cały ten proces został zapisany w różnego rodzaju narzędziach, tak by praca na zbudowanym materiale była efektywna (śmiech). Jakie były efekty? W pierwszym roku firma zwiększyła sprzedaż o 19%, koszty spadły o 8%, a co najważniejsze weszli w segment największych klientów, gdzie dotychczas byli nieobecni. Jestem bardzo ciekawy jakie będą efekty roku 2025. Tutaj błędem był brak strategii na przyszłość.
Czy właściwe zarzadzanie finansami jest trudne? O czym trzeba pamiętać?
Nie jest trudne. Jeśli nie mamy w firmie specjalisty tylko do tego obszaru, możemy uzupełnić kompetencje jednego z pracowników lub wesprzeć się konsultantem z rynku. Ustalamy proces i dostosowujemy narzędzia. U mnie wygląda to tak:
- Wyliczam realną marżę: per klient, per grupa produktowa, per segment klienta etc.
- Ustalam politykę zarządzania należnościami: komu i do jakiej kwoty sprzedajmy „na termin”, jak monitorujemy spływ należności, jakich narzędzi używamy do zabezpieczenia i windykacji etc.
- Księgowość sporządza wyniki miesięczne w ciągu 7 dni od zakończenia miesiąca.
- Dogłębnie analizujemy wyniki roczne.
- Zdefiniowanie i ograniczenie obszarów ryzyka.
- Zbudowanie i praca na budżetach.
… i wiele innych
Co zrobić, aby nie utracić płynności finansowej?
Być Spółką Skarbu Państwa (śmiech).
Płynność to należności + zapasy + środki pieniężne, dzielone przez zobowiązania. O ile rzadko spotykam błędnie wykazywane wartości zobowiązań, to w przypadku trzech pierwszych obszarów jest to standard.
Należności: pilnujemy komu sprzedajemy „na termin”, a następnie śledzimy terminowy spływ środków.
Zapasy: są branże w których szybki obrót towarem, jest konieczny żeby nie stracić dużych pieniędzy. Tak działa np. większość branży spożywczej.
Środki pieniężne: księgowi mają tendencje do wrzucania w tę pozycję wszelkich niezgodności. Najłatwiej jest porównać pozycję z bilansu z wyciągiem bankowym, na dzień na który, ten bilans został sporządzony.
Jak zarządzać finansami żeby rozwinąć firmę?
Świadomie czyli rozpoznawać ryzyko i je ograniczać, budować poduszkę (jak masz dobry rok, zawiąż rezerwy, bo eldorado nie trwa wiecznie), standaryzować procesy (wprowadź politykę zarządzania należnościami i naucz jej handlowców), pilnować zapasów, regularnie analizować swoje wyniki.
Czy zbyt szybki rozwój firmy może prowadzić do problemów?
Dla wielu firm zbyt szybki rozwój był źródłem poważnych problemów. Jeśli rozwijasz się w tempie 100% rok do roku, to twoje zapotrzebowanie na kapitał obrotowy rośnie jeszcze szybciej. Jeśli nie masz procesów i odpowiednich zasobów, szybki rozwój kończy się źle.
Jak unikać ryzyka finansowego w biznesie?
Jeśli twoje zapotrzebowanie na finansowanie (czy to z kredytu, czy terminów płatności od dostawców) w danym roku to 1 mln zł, a rok do roku firma urosła 2-krotnie to prawdopodobnie twoje zapotrzebowanie na kapitał wzrosło 3-ktornie. Jeżeli nie masz ustandaryzowanych procesów, to prawdopodobnie rządzi u ciebie chaos. W małej skali jest to do okiełznania, w większej już nie. Te rzeczy prowadzą do błędów, błędy przekładają na negatywne postrzeganie przez kontrahentów, a to do spadku obrotów.
Od czego byś zaczął?
Od pewnego minimum kierunkowej wiedzy podstawowych narzędzi i od diagnozy potrzeb, barier rozwoju itd. Jeżeli dany biznes jest złożony, w kolejnym kroku wziąłbym konsultanta i wyznaczył osobę ze swojej firmy, która będzie się uczyć i docelowo tym obszarem zarządzać.
Z całą pewnością dałeś naszym czytelnikom sporo tematów do przemyśleń. Dziękuję za
rozmowę.
Dzięki za rozmowę i zaproszenie.
